E-learning ou présentiel : comparer les coûts et les résultats

Comprendre les coûts et le ROI en formation

ROI = (Bé­né­fices gé­né­rés − Coûts en­ga­gés) ÷ Coûts en­ga­gés × 100. Les coûts in­cluent in­ves­tis­se­ments di­rects (pres­ta­taires, pla­te­forme) et in­di­rects (temps des ap­pre­nants, lo­gis­tique). Les bé­né­fices doivent être tra­dui­sibles en valeur : gain de pro­duc­ti­vi­té, ré­duc­tion d'er­reurs, éco­no­mies.

La concep­tion d’un conte­nu en ligne peut concen­trer une partie de l’in­ves­tis­se­ment ini­tial. Ajou­tez les coûts d’hé­ber­ge­ment, de li­cence, d’ac­ces­si­bi­li­té, de mise à jour, de tu­to­rat et d’ac­com­pa­gne­ment au chan­ge­ment avant de com­pa­rer les for­mats.

Exa­mi­nez les mo­da­li­tés de l’offre pour les entreprises avant de chif­frer le dis­po­si­tif : outils, conte­nus et ac­com­pa­gne­ment doivent être inclus dans le pé­ri­mètre com­pa­ré.

Comparatif sur les leviers de valeur

Échelle et effet de levier

Pour un grand nombre d'ap­pre­nants, un conte­nu en ligne peut être réuti­li­sé sans or­ga­ni­ser une nou­velle séance à chaque fois. Il faut tou­te­fois in­té­grer les coûts de concep­tion, d'hé­ber­ge­ment, de mise à jour, d'ac­com­pa­gne­ment et le temps d'ap­pren­tis­sage ; le coût com­pa­ré dépend du dis­po­si­tif.

Flexibilité et temps de formation

Le format en ligne peut fa­ci­li­ter l'accès à dis­tance et à des ho­raires variés. Il ne réduit pas né­ces­sai­re­ment le temps d'ap­pren­tis­sage ni l'impact sur l'ac­ti­vi­té ; le pré­sen­tiel fa­ci­lite les échanges syn­chrones, mais im­plique de réunir les par­ti­ci­pants.

Qualité pédagogique et engagement

Le pré­sen­tiel fa­ci­lite les échanges di­rects et cer­taines mises en pra­tique col­lec­tives. Un par­cours en ligne peut pro­po­ser scé­na­rios, ac­ti­vi­tés et tu­to­rat, mais aucun format ne ga­ran­tit à lui seul l'en­ga­ge­ment ou la ré­ten­tion : com­pa­rez les ré­sul­tats au regard des ob­jec­tifs visés.

Conditions à examiner pour un parcours en ligne

Des ob­jec­tifs im­pré­cis ou un ac­com­pa­gne­ment in­suf­fi­sant peuvent li­mi­ter l’uti­li­té d’un par­cours, quel que soit le format. Pour or­ga­ni­ser le suivi, consul­tez les cinq indicateurs d’évaluation d’une formation interne.

• Scé­na­ri­sa­tion in­tel­li­gente et pé­da­go­gie active.
• Mesure ri­gou­reuse à chaud et à froid, ajus­te­ment conti­nu.
• Plan d'adop­tion, tu­to­rat léger, re­lances et in­té­gra­tion ma­na­gé­riale.

Quand le présentiel reste pertinent — et place du blended

Les ate­liers tech­niques, jeux de rôle et dé­brie­fings col­lec­tifs peuvent jus­ti­fier une séance en pré­sence. Un format blen­ded ré­par­tit les ac­ti­vi­tés selon leurs be­soins : pré­pa­ra­tion à dis­tance et pra­tique ac­com­pa­gnée, par exemple. Voir passer du présentiel au blended.

Construire une comparaison à service pédagogique constant

Une com­pa­rai­son éco­no­mique de­vient trom­peuse si le par­cours à dis­tance n’offre plus le même ser­vice. Écri­vez un cahier de com­pa­rai­son : com­pé­tences, public, niveau ini­tial, condi­tions de réa­li­sa­tion et preuve at­ten­due. Pré­ci­sez les dé­pla­ce­ments né­ces­saires et le temps ré­mu­né­ré. Un dis­po­si­tif moins cher mais in­uti­li­sable sur le ter­rain n’est pas une option équi­va­lente.

Sé­pa­rez les coûts fixes des coûts liés au volume. La scé­na­ri­sa­tion et la re­cette ini­tiale peuvent être fixes ; le tu­to­rat, cer­taines li­cences et le temps de for­ma­tion va­rient avec les ins­crip­tions. Cer­tains coûts pro­gressent par pa­liers : une nou­velle co­horte peut im­po­ser un tuteur sup­plé­men­taire. Ne sup­po­sez donc pas qu’une courbe par­fai­te­ment li­néaire décrit la réa­li­té. De­man­dez au four­nis­seur les règles de fac­tu­ra­tion et les li­mites du for­fait.

Le li­vrable est un ta­bleur où chaque ligne porte une unité, une quan­ti­té, un prix, une source et une in­cer­ti­tude. Une es­ti­ma­tion sans devis reste pos­sible, à condi­tion d’être si­gna­lée comme hy­po­thèse. Ne mé­lan­gez pas coût bud­gé­taire et coût éco­no­mique : le temps d’un sa­la­rié déjà ré­mu­né­ré peut ne pas créer de fac­ture nou­velle tout en mo­bi­li­sant une res­source réelle.

Calculer un seuil plutôt que promettre un ROI

Le seuil de coût répond à une ques­tion li­mi­tée : pour com­bien de par­ti­ci­pants deux op­tions coûtent-elles autant ? Si leurs coûts sont re­pré­sen­tés par un fixe F et un va­riable v par per­sonne, l’éga­li­té s’écrit Fd + vd × N = Fp + vp × N. Le seuil vaut donc (Fd − Fp) ÷ (vp − vd), seule­ment lorsque le dé­no­mi­na­teur est non nul et que ces hy­po­thèses res­tent va­lables. Ce calcul ne dé­montre aucune ef­fi­ca­ci­té pé­da­go­gique.

Marc vé­ri­fie en­suite ce qui arrive si la pro­cé­dure change deux fois par an, si un quart des ins­crits sol­li­cite un tu­to­rat ren­for­cé ou si une salle in­terne de­vient dis­po­nible gra­tui­te­ment. Il construit trois scé­na­rios, pru­dent, cen­tral et fa­vo­rable, avec leurs hy­po­thèses vi­sibles. Si le choix change dès qu’une seule hy­po­thèse bouge lé­gè­re­ment, la re­com­man­da­tion doit rester condi­tion­nelle et jus­ti­fier un pilote plutôt qu’un dé­ploie­ment im­mé­diat.

• In­di­quer la pé­riode : année ini­tiale, deuxième année ou durée totale du pro­gramme.
• Éviter de comp­ter deux fois une éco­no­mie de dé­pla­ce­ment et un gain de temps déjà inclus.
• Dis­tin­guer l’éco­no­mie po­ten­tielle de l’éco­no­mie réel­le­ment ré­cu­pé­rable dans le budget.

Ne pas attribuer au média ce qui relève du dispositif

Le rap­port de Means et ses collègues, version 2009 re­tient 51 effets in­dé­pen­dants après sé­lec­tion des études. Il ob­serve no­tam­ment que les mo­da­li­tés hy­brides com­pa­rées in­cluent sou­vent da­van­tage de temps ou d’élé­ments pé­da­go­giques. Les au­teurs aver­tissent donc de ne pas at­tri­buer les dif­fé­rences au média lui-même. Le corpus concerne ma­jo­ri­tai­re­ment des contextes post­se­con­daires ou de for­ma­tion pro­fes­sion­nelle ; il n’éta­blit pas le ROI d’une pla­te­forme com­mer­ciale.

Pour votre com­pa­rai­son, re­le­vez la dose d’ap­pren­tis­sage réelle : durée des ac­ti­vi­tés, oc­ca­sions de s’exer­cer, aide reçue et ex­pé­rience du for­ma­teur. Si le par­cours nu­mé­rique ajoute des cas cor­ri­gés ab­sents du cours ini­tial, vous éva­luez un en­semble de chan­ge­ments. C’est une com­pa­rai­son utile pour dé­ci­der, mais elle ne permet pas d’isoler l’effet de la dis­tance. Nommez ex­pli­ci­te­ment cette limite dans la note de dé­ci­sion.

Choi­sis­sez une éva­lua­tion com­mune aux deux op­tions, avec des si­tua­tions dif­fé­rentes de celles vues pen­dant la for­ma­tion. Faites cor­ri­ger les pro­duc­tions selon la même grille et, lorsque cela est pos­sible, sans iden­ti­fier le groupe du par­ti­ci­pant. Do­cu­men­tez les aban­dons et les ab­sences : une option peut sem­bler meilleure si seuls les par­ti­ci­pants les plus dis­po­nibles ter­minent. Un petit ef­fec­tif exige de pré­sen­ter les ré­sul­tats comme ex­plo­ra­toires, pas comme une preuve dé­fi­ni­tive.

Le ta­bleau de ré­sul­tats doit conser­ver le nombre d’ins­crits, de par­ti­ci­pants éva­lués et de ré­ponses ex­ploi­tables. Une moyenne sans ces dé­no­mi­na­teurs masque les pertes d’in­for­ma­tion. Pré­voyez éga­le­ment un point de contrôle dif­fé­ré, adapté au rythme d’uti­li­sa­tion de la com­pé­tence, pour dis­tin­guer réus­site im­mé­diate et réuti­li­sa­tion dans le tra­vail.

Présenter une décision économique avec ses conditions

La note des­ti­née à la di­rec­tion peut tenir sur deux pages : pro­blème opé­ra­tion­nel, op­tions com­pa­rées, coûts com­plets, ré­sul­tats at­ten­dus et in­cer­ti­tudes. Si les bé­né­fices ne sont pas mo­né­ti­sables avec une mé­thode dé­fen­dable, pré­sen­tez un coût par per­sonne ayant dé­mon­tré la com­pé­tence, ac­com­pa­gné des cri­tères uti­li­sés. Ce ratio n’est pas un ROI : il com­pare une dé­pense à un ré­sul­tat pé­da­go­gique sans lui at­tri­buer ar­ti­fi­ciel­le­ment une valeur fi­nan­cière.

Pour mo­né­ti­ser des er­reurs évi­tées, il faut connaître leur fré­quence de départ, leur coût moyen et les autres trans­for­ma­tions in­ter­ve­nues. Une nou­velle pro­cé­dure, un chan­ge­ment de clien­tèle ou un équi­pe­ment dif­fé­rent peuvent ex­pli­quer l’évo­lu­tion. Clas­sez les bé­né­fices par degré de so­li­di­té : constat direct, es­ti­ma­tion do­cu­men­tée ou hy­po­thèse. Une four­chette ex­pli­ci­tée est plus utile qu’un pour­cen­tage spec­ta­cu­laire cal­cu­lé sur des sup­po­si­tions in­vi­sibles.

Fixez enfin les clauses de ré­exa­men : volume in­suf­fi­sant, mo­di­fi­ca­tion ma­jeure du conte­nu, dif­fi­cul­té d’accès ou ré­sul­tat pé­da­go­gique in­fé­rieur au mi­ni­mum ac­cep­té. Le li­vrable final as­so­cie une re­com­man­da­tion et ses condi­tions de va­li­di­té. Il de­vient ainsi pos­sible de dé­fendre un choix hy­bride ou pré­sen­tiel sans nier les avan­tages éco­no­miques d’une réuti­li­sa­tion à dis­tance lorsque le contexte les rend réels.

À retenir

Aucun format ne maxi­mise le ROI dans tous les contextes. Com­pa­rez les coûts com­plets et les ré­sul­tats per­ti­nents pour vos ob­jec­tifs, testez le dis­po­si­tif choisi et ajus­tez-le à partir des don­nées et des re­tours.